Extreme Maturity: 성숙함은 어디에서 발견되는가
LP 시리즈 3화에서는 두 번째 Pillar인 ‘극도의 성숙함(Extreme Maturity)’을 다루고 있습니다.
지난 1부에서는 성숙함의 세부 개념인 ‘메타인지’, ‘용기 있는 솔직함’, ‘감정 다스림’이 각각 무엇을 의미하고 서로 어떻게 연결되는지 살펴보았습니다. 개인의 미덕을 넘어 성장의 속도를 좌우하는 실질적인 역량으로서의 ‘Maturity’에 대한 넥스트챕터의 시각을 공동창업자 Joshua와 Jay의 이야기를 통해 확인할 수 있었습니다.
이어지는 2부에서는 이 세 가지 원칙이 실제로 어떻게 작동하는지 좀 더 가까이 들여다봅니다. 넥스트챕터의 일하는 방식, 평가, 채용과 온보딩까지 — 극도의 성숙함이 제도와 일상 속에서 어떤 모습으로 구현되고 있는지 조금 더 구체적으로 알아봅니다.
1부에서 극도의 성숙함의 행동 언어로 소개된 ‘감정 다스림’은 더 나은 의사 결정과 강한 팀을 만드는 기반으로 작용한다고 말씀하셨습니다. 감정의 영향은 개인이나 조직이 마주하게 되는 스트레스 상황에서 어떻게 다루어지느냐에 따라 특히 중요할 것 같은데요. 긴급 이슈를 다룰 때 리더가 지켜야 할 ‘감정 운영의 원칙’이 있다면 어떤 것이 있을까요?
Joshua: 긴급 이슈가 발생했을 때 리더가 가장 먼저 해야 할 일은 감정을 없애는 것이 아니라, 감정이 팀을 장악하지 못하도록 하는 것입니다. 문제가 생기면 누구나 불안하고, 화가 나고, 조급해질 수 있습니다. 하지만 리더가 그 감정을 그대로 드러내면 팀은 문제 해결보다 리더의 감정에 반응하게 됩니다.
그렇기 때문에 긴급 상황에서 리더가 지켜야 할 첫 번째 원칙은 “속도보다 안정감”이라고 생각합니다. 물론 빠르게 대응해야 합니다. 하지만 빠른 대응으로 인해 감정이 앞서게 된다면 오히려 문제를 키울 수 있습니다. 사실을 확인하고, 상황을 구조화하고, 우선순위를 잡는 순으로 대응하면 가장 바람직합니다.
예를 들어 운영 이슈가 발생한 상황을 가정해보겠습니다. 고객 클레임이 급증했거나, 물류 문제가 생겼거나, 중요한 캠페인에서 오류가 발생했을 수 있습니다. 이때 리더가 “왜 이런 일이 생겼어?”라고 감정적으로 반응하면 팀 역시 즉시 방어적이니 태도를 보이 됩니다. 반대로 “지금 확인된 사실은 무엇인가요?”, “고객 영향은 어느 정도인가요?”, “가장 먼저 막아야 할 리스크는 무엇인가요?”처럼 사실 확인과 상황 파악을 묻는 질문으로 대화가 시작된다면 팀은 문제 해결 모드로 전환됩니다.
Jay: 비슷한 맥락으로 긴급 상황에서는 사람과 문제를 분리하는 것이 특히 중요한데, 그래야 감정이 개입될 여지가 줄어들기 때문입니다. 불이 났을 때는 먼저 불을 꺼야 합니다. 불이 난 상황에서 “누가 불을 냈느냐”를 따지기 시작하면 대응 속도와 질이 떨어집니다.
물론 해결 단계를 거친 후에는 반드시 회고해야 합니다. 무엇이 원인이었는지, 어떤 프로세스가 부족했는지, 각 단계에서 어떤 판단을 했는지 봐야 합니다. 하지만 그것은 문제를 진정시킨 후에 하는 것으로, “선 해결, 후 학습”이라는 순서를 지키면서 시작한다고 봅니다.
Joshua: 또 다른 원칙은 ‘리더의 언어’와 관련이 있습니다. 리더의 언어 사용이 신중해야 함을 의미하는데요. 긴급 상황일수록 리더의 말 한마디는 평소보다 훨씬 크게 들립니다. “큰일 났다”, “이건 심각하다”, “왜 이렇게 했느냐” 같은 표현은 팀의 불안을 증폭시킬 수 있습니다. 반대로 “우선 사실부터 정리하자”, “지금 우리가 통제할 수 있는 것부터 보자”, “고객 영향을 최소화하는 것이 먼저다” 같은 언어는 팀을 안정시킵니다.
리더가 감정을 느끼지 않을 수는 없습니다. 저도 긴급한 문제가 생기면 당연히 긴장합니다. 하지만 리더의 역할은 그 긴장을 팀에 그대로 전달하는 것이 아니라, 팀의 상태를 문제를 해결할 수 있는 방향으로 조성하는 것입니다. 긴장 상태에서는 작은 자극도 그 영향이 적지 않을 수 있다는 점을 인지하면 좋습니다. 그런 관점에서 리더의 언어는 감정 운영 원칙으로 유념하면 좋을 부분입니다.
Jay: 덧붙여 리더의 행동에 대해서도 말씀드릴 수 있을 것 같습니다. 리더가 모든 답을 알고 있는 것처럼 행동할 필요는 없습니다. 오히려 모르는 것을 모른다고 말할 수 있을 때 더 큰 신뢰가 생기기도 합니다. 다만 “모르겠다”에서 멈춰서는 안 됩니다. 불확실성은 솔직하게 인정하되, 팀이 다음에 무엇을 확인하고 어떤 순서로 움직여야 하는지는 명확히 제시해야 합니다. 결국 중요한 것은 불확실성을 감추지 않는 솔직함과, 그럼에도 팀이 앞으로 나아갈 수 있게 만드는 방향 제시라고 생각합니다.
리더의 말과 행동에 따라 팀의 모드나 방향성이 전환되는 점이 인상깊게 다가옵니다. 리더가 미치는 영향 외에도 극도의 성숙함을 팀 차원에서 확산시키는 가장 효과적인 회의·세션 등 포맷이 있을까요?
Joshua: 극도의 성숙함은 강의를 한 번 듣는다고 내재화되는 역량은 아니라고 생각합니다. 메타인지도, 용기 있는 솔직함도, 감정 다스림도 결국은 반복적인 훈련과 경험을 통해 몸에 익히는 능력입니다.
물론, 전사 타운홀 미팅 때 극도의 성숙함에 대한 세션을 종종 진행하기도 하지만, 한 번의 세션 진행을 통한 습득보다는 하루를 시작하는 순간부터 프로젝트를 마무리하는 순간까지 자연스럽게 성숙함에 대해 연습할 수 있는 구조를 경험하는 것이 가장 좋고, 이 과정에는 개인의 인지와 노력이 필요합니다.
가장 먼저 중요한 것은 ‘알아차림(Awareness)’입니다. 감정을 잘 다스리는 사람들의 공통점은 감정이 없는 사람이 아니라, 지금 자신의 상태를 잘 인지하는 사람입니다. 오늘 컨디션이 어떤지, 어떤 일 때문에 스트레스를 받고 있는지, 지금 내가 예민한 상태인지 스스로 알아차리는 것부터 시작합니다.
‘알아차림’을 실천하는 방법으로 넥스트챕터에서는 매일 아침 Online Scrum을 진행합니다. Online Scrum을 통해 하루 동안 수행할 업무를 계획하고 공유하는 것도 중요한 목적입니다만, 각자의 컨디션을 체크인하는 것을 중요하게 보고 있습니다. “간밤에 잠을 잘 못 자서 오늘은 컨디션이 조금 떨어집니다.”, “오늘은 에너지가 넘칩니다.” 등 스스로의 상태를 알아차리고, 공유하는 것입니다.
내 상태를 먼저 인지하면 그 감정에 조금 더 의식적으로 대응할 수 있습니다. 동료들도 참고할 수 있기 때문에 “오늘은 저 사람이 평소보다 조금 예민할 수도 있겠구나.”라는 상황적 맥락을 이해하게 됩니다. 이런 개인의 감정에 대한 알아차림과 공유하는 문화만으로도 많은 불필요한 오해와 갈등을 줄일 수 있다고 생각합니다.
최근에는 이러한 Online Scrum 기록들이 넥스트챕터의 운영 시스템인 NCOS(NextChapter Operating System)에 계속 축적되고 있는데, 앞으로는 AI 기반의 Mind Coaching까지 연결하는 것도 준비하고 있습니다. 넥스터 각자가 자신의 컨디션 변화나 감정 패턴을 조금 더 객관적으로 이해하고, 스스로 관리할 수 있도록 돕기 위한 장치입니다.
Jay: 작은 문화이지만 이런 장치들을 통해 구성원 간 서로의 감정에 대해 이야기를 나누는 것도 자연스러워집니다. 많은 조직에서 감정에 대해 이야기하는 것 자체를 불편하게 생각합니다. 하지만 저희는 오히려 그게 바람직하지 않다고 봅니다.
평소와 다르게 말수가 줄어든 동료가 있다면 “무슨 일 있어?”라고 먼저 물어보고, 누군가 예민한 모습을 보인다면 업무 이야기보다 컨디션부터 살펴보는 것. 저는 이런 태도가 쌓인 환경이 내실 있는 조직의 바탕이 된다고 생각해요. 이런 문화가 만들어지면 감정적 부분이 문제가 되었을 때도 훨씬 빨리 해결할 수 있습니다. 감정을 숨기는 조직보다 감정을 건강하게 이야기할 수 있는 조직이 훨씬 강하다고 생각합니다.
Joshua: 팀 단위를 넘어 조직 차원에서는 결국 리더들이 계속해서 LP를 해석해주는 것이 중요합니다. 이건 별도의 세션이 진행되는 게 효과적인데요. 그래서 저희는 TGIF 같은 전사 세션에서 LP를 계속 이야기합니다. LP는 단어나 키워드만 보면 그 의미에 대해 쉽게 오해할 수 있습니다. 이를테면 감정 다스림을 ‘참는 것’으로 이해할 수도 있고, 용기 있는 솔직함을 ‘직설적으로 말하는 것’으로 받아들일 수도 있습니다. 그래서 각 개인이 LP를 구성하는 개념에 대해 올바르게 해석할 수 있도록 실제 사례를 통해 이야기합니다. “우리가 말하는 LP는 이런 의미입니다.”를 계속 설명하는 식이죠.
Jay: 다양한 방법들이 있지만 결국 가장 효과적인 포맷 하나의 회의는 아닙니다. 앞서 말씀드린 꾸준하게 이어갈 수 있는 개인의 작은 행동들과 문화적 장치, 조직적 차원의 포맷이 두루 엮여야 가장 좋은 시너지가 난다고 생각해요.
하루를 시작하며 자신의 상태를 알아차리고, 동료들의 감정에도 관심을 가지며, 프로젝트가 끝난 뒤에는 LP 관점에서 함께 회고하고, 조직 차원에서는 리더들이 계속해서 그 의미를 해석해주는 것입니다.
이런 과정들의 반복을 통해 메타인지와 용기 있는 솔직함, 감정 다스림은 점점 자연스럽게 일하는 방식에 녹아들게 됩니다. 저희는 극도의 성숙함이 특별한 교육 프로그램을 통해 만들어진다고 생각하지 않습니다. 매일의 작은 습관과 대화, 그리고 회고가 쌓이면서 조직의 문화가 된다고 믿습니다.
개인의 노력과 조직 차원의 환경 제공이 맞물려 문화로서의 ‘감정 다스림’이 완성되는 거네요. 컨디션 체크라는 간단한 행동도 의식적으로 진행하면 자신에 대한 인사이트를 쌓을 수 있다는 점도 와닿습니다. 그렇다면 성숙함이 평가 항목으로서는 어떻게 작용되는지 궁금해집니다. 평가 과정에서 성숙함을 ‘행동 증거’로 평가한다면 무엇이 핵심일까요?
Joshua: 성숙함을 평가할 때 먼저 주의할 점은 인상을 평가하지 않는 것입니다. “성숙해 보인다”, “태도가 좋다” 같은 표현은 너무 모호합니다. 우리가 말하는 극도의 성숙함은 실제 행동으로 드러나야 합니다. 그래서 수습 평가나 성과 평가에서도 가능한 한 행동 증거를 보려고 합니다.
메타인지의 경우에는 피드백을 받았을 때의 반응이 중요한 증거가 됩니다. 피드백을 방어적으로 받아들이는지, 아니면 일단 이해하려고 하는지. 같은 피드백을 반복해서 받는지, 아니면 행동을 바꾸는지. 자신의 강점과 약점을 얼마나 정확히 설명할 수 있는지. 이런 것들이 모두 메타인지의 행동 증거입니다.
예를 들어 수습 기간 중에 “본인의 현재 역할에서 가장 부족한 점은 무엇이라고 생각하나요?”라고 물었을 때, 메타인지가 높은 사람은 꽤 구체적으로 답합니다. “아직 브랜드의 고객 이해도가 부족하고, 그래서 콘텐츠 판단에서 확신이 낮습니다. 이를 보완하기 위해 고객 리뷰를 매주 정리하고 있고, 다음 달까지 주요 경쟁 제품 분석을 마치려고 합니다”처럼 이야기합니다.
반대로 메타인지가 낮은 사람은 대답이 추상적이거나 외부 요인 중심일 때가 많습니다. “아직 적응 중이라서요”, “정보가 부족해서요”, “다른 팀 협조가 조금 더 있으면 좋겠습니다” 같은 답변만 반복된다면, 본인의 개선 포인트를 충분히 보고 있는지 점검이 필요합니다.
Jay: 용기 있는 솔직함은 피드백을 주고받는 장면에서 많이 드러납니다. 필요한 이야기를 적절한 시점에 했는지, 리스크를 숨기지 않고 공유했는지, 동료의 성장을 위해 불편한 피드백을 전달했는지, 반대로 피드백을 받았을 때 열린 태도를 보였는지가 중요합니다.
예를 들어 프로젝트 중간에 일정 지연 가능성이 보였는데도 분위기가 불편해질까 봐 이야기하지 않았다면, 그것은 용기 있는 솔직함이 부족했던 행동 증거일 수 있습니다. 반대로 본인이 놓친 부분을 인정하고 “이 부분은 제가 판단을 잘못했습니다. 다음에는 이런 방식으로 공유하겠습니다”라고 말할 수 있다면 긍정적인 신호입니다.
감정 다스림은 압박이 큰 상황에서 드러납니다. 일이 잘 풀릴 때는 누구나 성숙해 보일 수 있습니다. 하지만 일정이 밀리고, 문제가 생기고, 피드백이 들어오고, 예상치 못한 이슈가 터졌을 때 어떻게 반응하는지가 중요합니다.
Joshua: 중요한 것은 한두 번의 에피소드만으로 판단하지 않는 것입니다. 사람은 누구나 실수할 수 있습니다. 그래서 우리는 패턴을 보려고 합니다. 반복적으로 방어적인가, 반복적으로 피드백을 흡수하는가. 반복적으로 감정적으로 반응하는가, 아니면 점점 나아지는가. 결국 성숙함은 단일 사건보다 반복되는 행동 패턴에서 더 잘 드러납니다.
또 하나 중요한 것은 성과와 성숙함을 분리해서 보되, 완전히 별개로 보지는 않는 것입니다. 단기 성과가 좋더라도 극도의 성숙함이 부족하면 장기적으로는 리스크가 됩니다. 반대로 아직 성과가 완전히 크지 않더라도, 메타인지가 높고 피드백을 잘 흡수하며 빠르게 성장하는 사람이라면 잠재력을 높게 볼 수 있습니다.
특히 수습 평가는 현재 완성도를 보는 과정이 아니라, 앞으로 함께 성장할 수 있는 사람인지를 보는 과정입니다. 그래서 성숙함의 행동 증거가 중요합니다. 지금 모르는 것은 배울 수 있지만, 피드백을 받지 못하고, 자신을 보지 못하고, 감정을 다루지 못하면 성장 속도에 한계가 생깁니다.
평가 과정은 앞으로의 가능성에 대해서도 살펴보는 시간인 만큼, 내부 평가 과정에서는 ‘지금 당장의 성과’보다 ‘LP 지향적 태도와 실행’도 중시한다는 의미로 이해됩니다. 극도의 성숙함이 기준에 미달한다고 보이는 경우에는 어떤 점을 중점적으로 개선하도록 요청하시나요?
Joshua: 먼저 정확히 말하면, 우리가 성과를 중요하게 보지 않는다는 뜻은 아닙니다. 회사는 결국 성과를 만들어야 하는 조직이고, 넥스트챕터는 “남다른 위대함”이라는 LP를 가장 앞에 배치할 정도로 높은 목표를 추구하는 팀입니다. 다만 우리가 중요하게 보는 것은 “어떤 방식으로 성과를 내는가”입니다.
단기적으로 좋은 숫자를 만들었더라도 그 과정에서 팀의 신뢰를 훼손하거나, 피드백을 받아들이지 못하거나, 감정적으로 동료들을 소모시키는 방식이었다면 그것을 건강한 성과라고 보기는 어렵습니다. 반대로 당장의 성과가 아주 크지 않더라도, 메타인지가 높고 피드백을 빠르게 흡수하고 팀과 함께 성장하는 사람이라면 장기적으로 훨씬 더 큰 성과를 낼 가능성이 있다고 본다는 것이죠.
극도의 성숙함이 기준에 미달한다고 판단될 때 가장 먼저 보는 것은 “본인이 그 간극을 인식하고 있는가”입니다. 결국 성숙함의 출발점은 메타인지이기 때문입니다. 리더나 동료들이 반복해서 같은 피드백을 주고 있는데 본인은 전혀 문제라고 느끼지 못한다면, 개선은 매우 어렵습니다. 반대로 처음에는 부족하더라도 “제가 이 부분에서 팀에 이런 영향을 주고 있었군요. 다음에는 이렇게 바꿔보겠습니다”라고 받아들이는 사람은 충분히 성장할 수 있습니다.
Jay : 성숙함의 실천은 결국 부족함을 인지하는데서 시작된다고 생각합니다. 이러한 피드백이 유발하는 거부감을 고려할 때, 단순히 사실을 전달하는 것만으로 행동 변화를 이끌어 내기는 어렵습니다. 성숙함의 실천이 단순히 회사 차원에서 중요한 것이 아니라, 개인의 성장 측면에서 중요한 이유에 대한 공감대를 형성하고, 스스로 변화를 만들어갈 수 있도록 도와야 합니다.
한편 여러 노력을 기울여도 정렬이 잘 되지 않는 경우에는 과감한 결정이 필요하기도 합니다. 성숙함의 부족은 조직에 매우 큰 부정적 레버리지 효과를 발생시킬 수 있기 때문에, 어느 시점에는 반드시 조직을 보호하는 조치가 필요해지기도 합니다.
스스로 자각하고 변화하는 과정에는 적지 않은 노력이 수반될 것 같습니다. 넥스트챕터 합류 과정인 채용 단계에서는 ‘극도의 성숙함’을 어떻게 검증하고 계신가요? Positive signal과 Negative signal이 있다면 함께 말씀 부탁드립니다.
Joshua: 채용에서 극도의 성숙함을 검증하는 것은 굉장히 중요하지만, 동시에 쉽지 않은 일입니다. 직무 역량은 포트폴리오나 과제, 경력으로 어느 정도 확인할 수 있습니다. 하지만 성숙함은 면접에서 좋은 말만 한다고 검증되는 것이 아닙니다. 실제 행동과 사고의 패턴을 봐야 합니다.
그래서 우리는 주로 과거의 구체적인 경험을 묻습니다. “본인은 메타인지가 높다고 생각하시나요?”라고 묻는 것보다, “최근에 받은 가장 어려운 피드백은 무엇이었고, 그 이후에 무엇을 바꾸셨나요?”라고 묻는 것이 훨씬 낫습니다. 사람은 추상적인 가치에 대해서는 누구나 좋은 답을 할 수 있습니다. 하지만 실제 경험을 물으면 그 사람이 피드백을 어떻게 받아들이고, 실패를 어떻게 해석하고, 갈등을 어떻게 다루는지가 드러납니다.
Jay: Positive signal은 몇 가지가 있습니다.
첫 번째는 자신의 부족한 점을 구체적으로 이야기할 수 있는 사람입니다. 예를 들어 면접 상황에서 단점에 대해 물을 때 “저는 완벽주의가 단점입니다”와 같은 단편적인 답변보다, 실제로 본인이 어떤 상황에서 약해지는지, 어떤 피드백을 반복해서 받았는지, 그것을 어떻게 개선하고 있는지 말할 수 있는 사람이 더 구체적으로 자신에 대해 말할 수 있는 사람입니다. 이런 사람은 메타인지가 높을 가능성이 큽니다.
두 번째는 실패나 갈등 경험을 이야기할 때 타인의 탓만 하지 않는 사람입니다. 물론 모든 실패가 개인의 책임은 아닙니다. 환경이 나빴을 수도 있고, 조직의 구조가 문제였을 수도 있습니다. 하지만 성숙한 사람은 그 안에서도 자신이 통제할 수 있었던 부분을 봅니다. “그때 제가 더 일찍 리스크를 공유했어야 했습니다”, “상대방을 설득하기 전에 제가 먼저 맥락을 더 이해했어야 했습니다”처럼 말할 수 있습니다.
세 번째는 피드백을 받은 뒤 실제 행동 변화가 있었던 사람입니다. 피드백을 기억하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 그 피드백 이후 무엇을 바꾸었는지가 중요합니다. 성숙한 사람은 피드백을 하나의 사건으로 끝내지 않고, 자신의 일하는 방식을 업데이트하는 계기로 삼습니다.
Joshua: 반대로 Negative signal도 있습니다.
가장 대표적인 것은 모든 문제의 원인을 외부에서만 찾는 태도입니다. 이전 회사, 이전 상사, 동료, 시장 상황, 리소스 부족 등 모든 것이 본인 밖에 있었다고 표현한다면 조심스럽게 봐야 합니다. 물론 실제로 외부 요인이 컸을 수 있습니다. 하지만 어떤 상황에서도 본인이 배운 점을 발견하지 못하거나 다르게 할 수 있었던 점을 모르겠다면, 메타인지가 낮을 가능성이 있습니다.
또 하나는 피드백이나 갈등 경험을 지나치게 감정적으로 이야기하는 경우입니다. 특정 사람이나 상황에 대한 분노나 억울함과 같은 감정에 머물러 있다면, 감정과 사실을 분리하는 능력을 더 확인해 봐야 합니다. 과거의 어려운 경험을 담담하게 돌아보고, 그 안에서 배운 점을 말할 수 있는 사람과, 여전히 감정적으로만 해석하는 사람은 차이가 큽니다.
Jay: 용기 있는 솔직함과 관련해서는 이견을 제기한 경험도 묻습니다. “상사나 동료의 의견에 동의하지 않았던 적이 있나요?”, “그때 어떻게 이야기했나요?”, “결과는 어땠나요?” 같은 질문입니다. 여기서 중요한 것은 반대를 했느냐 자체가 아닙니다. 어떤 방식으로 반대했는지입니다.
성숙한 사람은 이견을 낼 때도 상대를 이기려고 하기보다 더 나은 결정을 만들기 위해 이야기합니다. 반대로 이견을 낸 경험을 자랑처럼 이야기하면서 상대방을 낮추거나, 본인의 판단이 항상 옳았다는 식으로 말한다면 그것도 조심해야 할 신호입니다.
Joshua: 넥스트챕터에서는 ‘케이스 인터뷰’ 제도를 도입하고 있습니다. 실제 업무 상황과 유사한 문제를 사전에 전달드리고, 이에 대한 결과물을 준비하신 뒤 토론 형태로 인터뷰를 진행합니다. 채용 프로세스를 상당히 부담스럽게 만드는 측면이 있지만, 그럼에도 불구하고 케이스 인터뷰를 고수하는 가장 큰 이유 중 하나가 바로 극도의 성숙함을 검증하는데 도움이 되기 때문입니다.
본인의 시간과 노력이 들어간 결과물을 놓고 토론할 때 비로소 “면접용 답변”이 아닌 진짜 태도를 확인할 수 있습니다. 피드백 수용도, 감정적 반응 모두 실제 업무 환경과 유사해지기 때문입니다. 물론 우리가 의도적으로 압박 면접을 진행하고, 이에 대한 반응을 본다는 의미는 아닙니다.
케이스 인터뷰 과정을 거쳐, 최초 결과물 대비 더 나은 솔루션이 도출되었는가, 그리고 그 과정에서 후보자 분의 생각이 실시간으로 발전하는 모습이 보였는가를 중점적으로 봅니다. 이는 팀의 의견을 소화하여 시너지를 냈다는 가장 확실한 증거가 되기 때문입니다.
채용 과정에서 LP에 대한 기본적인 태도는 어느 정도 확인되더라도, 실제로 함께 일하면서 ‘극도의 성숙함’을 발휘하는 것은 또 다른 차원의 문제일 것 같습니다. 새로 합류한 넥스터들이 이 원칙을 개념으로만 이해하지 않고 실제 업무와 피드백 상황 속에서 익혀갈 수 있도록, 넥스트챕터에서는 어떤 온보딩이나 반복적 학습 장치를 고민하고 계신가요?
Joshua: 채용 과정에서 이미 LP에 대한 기본적인 태도나 이해는 어느 정도 검증된 상태로 합류하신다고 볼 수 있습니다. 케이스 인터뷰나 면접에서 메타인지, 용기 있는 솔직함, 감정 다스림과 관련된 태도를 일부 확인할 수 있으니까요. 하지만 그건 잠재력을 검증한 것이지, 조직 생활 속에서 그 역량을 실제로 발휘하고 있다는 뜻은 아닙니다. 개념을 이해하는 것과 실제로 익히는 건 다른 문제거든요. 메타인지나 감정 다스림 같은 개념은 글로 읽으면 명확해 보이지만, 막상 본인이 그 상황에 놓이면 낯설게 느껴지는 경우가 많습니다. 면접장에서 자신의 경험과 부족했던 점을 담담하게 이야기하는 것과, 실제로 동료에게 불편한 피드백을 받았을 때 방어적으로 반응하지 않는 것은 다른 차원의 일이라고 생각합니다.
Jay: 합류하시는 분들의 배경과 경험은 다양합니다. 넥스트챕터 블로그나 채용 공고를 통해 LP를 미리 접하고 공감하며 지원하신 분들도 있고, 직무나 성장 기회에 끌려 합류하신 후 LP를 처음 마주하게 되시는 분들도 있어요. 다만 Joshua 말처럼 개념과 실제 마주하는 상황의 격차는 항상 존재합니다. 그렇기에 어느 쪽이든 처음부터 준비된 상태로 오시는 분은 없다고 봐야 합니다.
Joshua: 실제로 새로 합류하시는 분들을 대상으로 LP 세션을 직접 진행하고 있기도 합니다. 실제 사례를 통해 LP 하나하나가 어떤 맥락에서 나온 개념인지, 조직 안에서 어떻게 쓰이는지 설명하는 자리인데, 다만 아직은 자주 열리는 편은 아닙니다. 새롭게 합류하시는 분들이 늘어나면서 이 부분에 대한 보완을 고려하고 있어요. 온보딩 과정 안에 짧게라도 LP를 소개하는 파트를 정례화하는 걸 고려 중이고, 작년에 진행했던 CEO Talk처럼 LP를 조금 더 깊이 있게 다루는 전사 차원의 세션 진행에 대해서도 항상 열려있습니다.
Jay: 일상적인 접점도 중요합니다. 예를 들어 넥스터런치에서도 단순히 편하게 식사만 하는 자리가 아니라, LP에 대해 자연스럽게 대화할 수 있도록 테마를 정하고 있습니다. 특정 원칙을 주제로 서로의 경험을 나누거나, 실제 업무에서 어떤 순간에 그 원칙을 체감했는지 이야기해보는 방식입니다.
이런 자리가 거창한 교육보다 더 효과적일 때도 있습니다. LP가 추상적인 문장으로만 남지 않고, 동료들의 실제 경험과 언어 속에서 반복될 때 훨씬 자연스럽게 내재화되기 때문입니다. 결국 새로 합류한 넥스터가 극도의 성숙함을 몸에 익히는 과정은 한 번의 온보딩으로 끝나는 것이 아니라, 평가와 피드백, 세션, 그리고 동료들과의 일상적인 대화를 통해 계속 반복되는 과정이라고 생각합니다.
넥스트챕터가 지향하는 성숙함에 대해 두 편에 걸쳐 깊이 이야기 나눠봤는데요. 마지막으로 ‘극도의 성숙함’이 LP의 핵심 Pillar 중 하나로서 넥스트챕터에서 어떤 역할을 하기를 바라시는지 말씀 부탁드립니다.
Joshua: 극도의 성숙함은 넥스트챕터가 더 큰 조직으로 성장해가는 과정에서 반드시 필요한 기반이라고 생각합니다. 초기 스타트업은 창업자들의 직관과 에너지, 소수 핵심 인재들의 헌신으로 어느 정도 움직일 수 있습니다. 하지만 조직이 커지고, 브랜드가 많아지고, 시장이 넓어지면 더 이상 몇몇 사람의 개인기로만 운영될 수 없습니다.
넥스트챕터는 단순히 하나의 제품, 하나의 브랜드를 성공시키는 회사가 아니라, 다음 세대의 글로벌 소비재 브랜드 회사가 되고자 합니다. 그래서 여러 브랜드를 만들고 키우고, 각 브랜드가 오래 사랑받을 수 있어야 하고, 단기적인 실행력만 가진 조직으로서는 달성하기 어려운 목표이기 때문에 장기적으로 배우고, 고치고, 다시 도전하는 조직이어야 가능합니다.
그런 조직이 될 수 있도록 하는 것이 Leadership Principles이고 그중에서도 극도의 성숙함은 “Core”라고 생각합니다.
Jay: 실제로 우리 창업자들도, 그리고 넥스트챕터라는 회사로서도 극도의 성숙함을 기반으로 성장해가고 있습니다. 회사를 창업한 이후 연 700억원의 매출을 바라보고 있는 오늘까지, 어느 하나도 당연한 것은 없었습니다. 스스로의, 회사의 부족함을 진단하고 개선하며 성장하는 것의 반복이었습니다. 그리고 그 과정을 통해 넥스트챕터만의 무기와 장점들이 만들어졌지요.
저희는 회사가 아직도 보강해야 할 자원과 역량들이 많이 남아있다는 점이 부끄럽지 않고 오히려 설렙니다. 그만큼 성장 기회가 남아있다고 생각하기 때문입니다. 그래서 조직 내에 이러한 부분을 투명하고 직접적으로 공유하고, 넥스터 모두와 함께 채우며 성장하고자 합니다.
그리고 함께하고 있는 넥스터들도 성숙함의 ‘위력’을 느끼고 계실거라고 생각합니다. 개인과 팀, 그리고 회사 차원의 극도의 성숙함이 내재화될 때, 모두가 폭발적 성장의 선순환을 이룰 수 있다는 점에서 극도의 성숙함은 모든 LP의 출발점이자 목표지점이라고 할 수 있죠.
Joshua: 많은 기업들이 비슷한 핵심 가치를 이야기 합니다. 탁월함, 커뮤니케이션, 팀워크 같은 것들이죠. 성과를 추구하는 조직이라는 점에서 크게 다르기 어려운 부분도 있습니다.
하지만 우리가 추구하는 극도의 성숙함이라는 가치는, 다른 회사들이 흔히 이야기하지 않는 넥스트챕터만의 특별한 가치라고 생각합니다.
그리고 넥스트챕터라는 조직을 경험하는 구성원 분들이 공통적으로 언급하는, 넥스트챕터만의 색깔입니다. 앞으로도 이러한 가치에 공감하시는 많은 분들이 함께할 수 있으면 좋겠습니다.
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